Çiğdem GÜVEN

Pek çok şirkette "öneri sistemi" kurulur,

birkaç ay heyecanla işler, sonra sessizce unutulur.

Duvarda asılı kalan kutu ya da intranet'te tıklanmayan bir sekme haline gelir.

Oysa, mesele bir sistem kurmak değil;

o sistemi, çalışanın gerçekten güvendiği bir mekanizmaya dönüştürmek.

Bir öneri havuzunun başarısız olması;

genelde, fikir eksikliğinden değil;

geri bildirim eksikliğinden kaynaklanır.

En yaygın hata, öneri sistemini tek yönlü bir kutu gibi kurgulamaktır:

çalışan fikrini bırakır, sonrasında hiçbir şey duymaz.

İlk birkaç ay, bu sessizlik fark edilmez ama;
zamanla çalışan şunu öğrenir, buraya yazdığım hiçbir şey bir yere ulaşmıyor.

Bu öğrenilmiş çaresizlik, sistemin kendisinden değil; kurgusundan kaynaklanır.

Oysa, bir öneriye "hayır" demek bile, sessizlikten daha değerlidir;

çalışan, reddedilme gerekçesini bildiğinde; sistemin gerçek olduğuna inanır.

İkinci kritik nokta, önerinin sahipliği. Fikrini paylaşan çalışan, o fikrin hayata geçme sürecinde bir yerde görünür olmalı, pilot uygulamada danışılmalı, sonuç paylaşılırken ismi anılmalı. Aksi halde şirket, fikri alır ama fikri getireni unutur; bu da ikinci ve daha kalıcı bir güvensizlik yaratır. Öneri sistemlerinin en çok başarılı olduğu organizasyonlarda, fikrin sahibi genelde uygulamanın bir parçası olarak konumlandırılır; bu da hem fikrin kalitesini artırır hem de çalışanın bağlılığını.

Üçüncü unsur, ölçme biçimi. Çoğu şirket öneri sistemini "kaç öneri geldi" rakamıyla değerlendirir. Bu, yanlış metrik. Asıl önemli olan, kaç önerinin hayata geçtiği ve o önerilerin somut olarak neyi değiştirdiği. Yılda yüz öneri toplayıp beşini bile uygulamayan bir şirketle, yirmi öneri toplayıp on ikisini hayata geçiren bir şirket arasında, kültürel etki açısından uçurum vardır. Sayı değil, dönüşüm oranı asıl göstergedir.

Dördüncü mesele, önerinin hiyerarşiden bağımsız değerlendirilmesi. Üretim sahasındaki bir operatörün önerisi, çoğu zaman genel müdürün masasına hiç ulaşmadan orta kademede elenir, çünkü değerlendirme süreci, önerinin içeriğine değil, önerenin pozisyonuna göre işler. Oysa sahada çalışan, süreci en yakından gören kişidir; bu yüzden değerlendirme mekanizmasının, öneriyi kimin yaptığından bağımsız, tarafsız bir filtre içermesi gerekir. Bazı şirketler bunun için öneriyi anonimleştirerek değerlendirmeye alıyor, sonuç, sahadan gelen fikirlerin kabul oranında belirgin bir artış.

Son olarak, öneri sistemini bir "kutu" değil, bir "döngü" olarak kurgulamak gerekir. Fikir gelir, değerlendirilir, sonuç bildirilir, uygulananlar görünür kılınır, bu görünürlük yeni fikirleri tetikler. Bu döngü kurulmadan yapılan her öneri sistemi, er ya da geç toz toplayan bir kutuya dönüşür. Kurumun büyüklüğü fark etmez; döngü yoksa, sistem yalnızca bir formaliteye indirgenir.

Bir öneri havuzunun asıl testi, ilk ayki katılım sayısı değil, altıncı ayki katılım sayısıdır. Çalışan, ilk birkaç ay meraktan fikrini paylaşır; asıl bağlılık, o fikre ne olduğunu gördükten sonra oluşur.

Sonuç olarak, öneri havuzu sistemleri; iyi kurgulandığında kurumsal hafızanın en ucuz ve en güçlü kaynağı haline gelir. Kötü kurgulandığında ise, çalışanın "zaten kimse dinlemiyor" inancını pekiştiren bir sembole dönüşür. Aradaki fark, sistemin varlığında değil; o sistemin çalışana verdiği sözde saklıdır.

Bu döngünün kuruma özgü şekilde tasarlanması, kritik bir başarı faktörüdür. Her uygulama planı her şirkette işe yaramaz; aksi halde bu çalışma, boş ve maliyetli bir jeste dönüşür. Hangi filtrenin, hangi geri bildirim ritminin, hangi ölçüm setinin sizin organizasyonunuzda işleyeceğini belirlemek, asıl önemli olan budur.

cigdemguven@cigdemguven.info